Hvorfor skal jeg jobbe for deg?

Det nye spørsmålet arbeidsgivere i større grad må overbevise potensielt nye arbeidstakere om er: 

Hvorfor skal jeg jobbe for deg, ikke motsatt hvorfor skal vi ansette deg?

De regionale næringsklyngene, med støtte Møre og Romsdal Fylkeskommune  og Sparebanken Møre, har nylig avsluttet forskningsprosjektet «The Human Side of digitalization and the future of work». NTNU Ålesund har vært forskningsansvarlig og rapporten fra prosjektet er nå tilgjengelig på her.

Knut Åsebø har vært prosjektleder for «The Human Side of digitalization and the future of Work» og vil i denne artikkelen gå gjennom bakgrunnen for prosjektet, kommentere hovedfunnene og peke på noen åpenbare områder for fornyet satsing for både privat og offentlig sektor på Nord-Vestlandet. Knut Åsebø har som leder gjennom flere tiår arbeidet med HR og kompetanseutvikling i ledende industrivirksomheter både nasjonalt og internasjonalt. På Nordvestlandet mest kjent som HR-direktør i Vard Group, Farstad Shipping og i flere år også leder for Nordvest Forum. Den siste tiden har han vært engasjert av innovasjonssystemet ÅKP i ulike roller.

Vi var nysgjerrige på fremtiden

Prosjektet ble etablert høsten 2017 med en ambisjon om å sette ledelse og organisasjon i en digitalisert verden på dagsorden, bygge regional kompetanse basert på regionale data.  Dette ble en viktig plattform da internasjonale dagsorden og ideene fra Silicon Vally, etter prosjektet sin oppfatning, i altfor stor grad preget den nasjonale dagsorden. Det ble fra starten av klart at prosjektet IKKE var et teknologiprosjekt, men et prosjekt med forankring i ledelse og strategifagene ved NTNU. NTNU utviklet forskningsmetodikken som ble brukt og det ble samlet inn data (kvalitative og kvantitative) fra to målgrupper sommeren og høsten 2018:

• Ca. 150 unge arbeidstakere fra privat og offentlig sektor
• Ca. 150 ledere i privat og offentlig sektor 

I møte med de som har gitt input til prosjektet og styringsgruppen for prosjektet ble det tydelig at temaet digitalisering og ledelse er noe som opptar mange, men med flere spørsmål enn svar.

• Truer kunstig intelligens arbeidsplassene våre?
• Utnytter vi det digitale mulighetsrommet?
• Vil teknologi gjøre det umulig å skille mellom arbeid og fritid?
• Dersom prosessene blir automatisert- hva blir da lederrollen?
• Blir vi alle frilansere med en løsere tilknytting til bedriften
• Kan bedriftene møte ønskene om fleksibilitet?
• Hvilken ny kunnskap må vi tilegne oss i fremtiden?

Dette er eksempel på problemstillinger prosjektet har drøftet og som respondentene har gitt sin respons på.

Hva lærte vi av 150 unge arbeidstakere og 150 ledere? 

Digitalisering, ledelse og organisering av virksomheter

Digitalisering vil påvirke hvordan en bygger opp/organiserer bedrifter og dermed endre ledelse begrepet. I både den norske og internasjonale diskusjonen møter vi dette temaet gjennom begrep som agile organisasjoner, selvstyrte grupper, tverrfaglige og autonome team, m.m. Funnene i vår studie støtter at dette er tema som også adresseres i en regional kontekst.

I denne delen av studiet er tilbakemeldingene entydige og sterke: Digitalisering utfordrer våre tradisjonelle modeller for ledelse og gir sterke anbefalinger.  Å bygge ny regional kunnskap og kompetanse knyttet til lederutfordringer i en digital verden bør være en prioritert oppgave for både offentlig og privat sektor.

Lignende svært klare tilbakemeldinger blir også gitt i klyngerapporten fra Menon som ble presentert tidligere i høst.

Digitalt kunnskapsnivå

Den «digitale tsunamien» med mange parallelle digitale teknologier gjøre det krevende å orientere seg i hvilke implikasjoner dette har for min virksomhet. Samtidig oppleves det store digitale kunnskaps gap mellom funksjoner og aldersgrupper noe som utfordrer kommunikasjonsprosesser. Det kan og sette ned tempoet i effektiv implementering av ny teknologi.

Bruk av eldre ledere som mentorer for å guide unge medarbeidere og unge ledere inn i en krevende og komplisert arbeidslivshverdag er en velkjent og velprøvd metode. For å hjelpe ledere til å orientere seg i det digitale verdensbilde som utfordrere forretningsmodeller og organisasjoner ser et nytt fenomen vokse frem. Bruk av omvendt metoring, «revers mentoring» dukker opp i flere sammenhenger, enten i form av at toppledere knytter til seg yngre teknologisk kunnskapsrike sparringpartnere/mentorer eller at en etablerer grupper av yngre medarbeidere som utfordrer etablerte sannheter.

Dette prosjektet gjorde seg nytte av denne tenkningen da det faglige grunnlaget ble utviklet av ca 150 unge arbeidstakerefra Møtre og Romsdal  som med stor entusiasme responderte på de utfordringene de ble gitt under samlingen « Future of Work» på Giske i June 2018.

Invester i kunnskap

Samlebegrepet digitalisering driver behovet for kunnskapsfornying i to dimensjoner:

• Funnene i studiet er veldig tydelig på at dette må være et stort satsingsområde i bedrifter og offentlig forvaltning
• Dette utfordrer vår evne til å utvikle bredde kompetanse og dybdekompetanse
• For å være kvalifiserte til nye roller, jobber som en konsekvens av teknologiske endringer
• For å være kvalifisert for utføre eksisterende jobb

I en studie fra McKinsey (The Social responsibility Report 2018) antydes det at det vil bli en øking på hele 55% i etterspørselen etter digital kompetanse frem mot 2030 og at så mange som 375 mil. arbeidstakere vil måtte dramatisk endre kompetanseprofil frem mot 2030 drevet av digitalisering.

Attraktivitet og demografi - tilleggsdimensjoner

Strategier for en massiv kunnskapsfornyelse må også legge til grunn arbeid langs disse to dimensjonene: En region med uklart talent attraktivitet og en krevede demografisk utvikling i regionen.  

Fleksibilitet i arbeidsinnhold, stabilt forhold til arbeidsgiver

Internasjonalt er det mange miljøer som er veldig tydelig på at vi beveger oss mot en freelance økonomi (GIG economy) der arbeidstaker får en løsere tilknytning til arbeidsgiver. I dette studiet er det ikke noe som tyder på at dette er en sterk trend i vår region (enda). På nasjonalt nivå ser vi også en økende uro for «den norske modellen» med trekant-samarbeid og relativ høy organisasjonsgrad både på arbeidsgiver og arbeidstakersiden.

Arbeid og fritid

I prosjektet var vi særlig opptatt av å få tilbakemeldinger på hvordan digitalisering påvirker forholdet mellom arbeid og fritid (work-life-balance) da digitalisering også utfordrer skillet mellom arbeid og fritid. Tilbakemeldingen fra gruppen mellom 20 og 30 år ga noen tydelige tilbakemeldinger:

• Begrense tilgjengelighet for arbeidsgiver på alle mobile plattformer
• Tilgjengelig 24/7 er ikke en ønsket tilværelse. Dette går både ut over personlig helse, familieliv og produktivitet. Det er ikke gitt at en som alltid er pålogget er særlig mer produktiv.
• Et klart ønske og et behov for klare skille mellom arbeid og fritid

Verdier i endring

Trolig er tilbakemeldingene fra de unge i dette studiet en del av en større bevegelse i verdibegrepet i denne aldersgruppen. Studiet adresserte ikke dette temaet spesifikt, men i materialet ser vi antydning av en generasjon som tilnærmer seg arbeidslivet på en ny måte.

Andre studier nasjonale og internasjonale understøtter dette noe som gir seg utrykk i at valg av arbeidsgiver kjennetegnes i større grad av:

• Ledelsens personlige omdømme
• Bedriftens etiske grunnlag
• Bedriftens evne og vilje til å investere i de ansatte
• Bedriftens lokalisering (urbanisering)
• Vurdering av bedriftens totale miljøprofil
• Vurdering av arbeidsmiljø

Imidlertid er det et sterkt uttrykt ønske om fleksibilitet arbeidsinnhold og fleksibilitet i forhold til hvor arbeidet utføres fra. Her er det selvsagt store ulikheter mellom yrkesgrupper og bransjer. Vi ser imidlertid en gryende redefinering av begrepet arbeid. Arbeid er noe en utfører ikke et sted. 

Prosjektet har gitt nyttig læring og innsikter og et grunnlag å bygge ny kunnskap på basert på regionale data. NTNU i Ålesund har flere forskningsprosjekter under utvikling i tillegg til masteroppgaver og PhD stipendiater. De arbeider videre med å bygge dybdekunnskap knyttet til relaterte temaer. På denne måten skapes det kunnskap som kan brukes i undervisning og til å utvikle nye program og opplæringsaktiviteter som kan komme både offentlig og privatsektor til nytte.

Tilbakemeldingene fra dette prosjektet gir klare anbefalinger om å forsterke innsatsen og bygge robuste strategier for å 

tiltrekke, utvikle og beholde medarbeidere og ledere.  

For dette fagområdet, som for andre strategiske områder i virksomhetene ligger hovedansvaret hos eiere og ledere. En fornyet satsing på lederutvikling i regionen er en fellesutfordring som bør løftes i fellesskap, på tvers av bransjer og med samarbeid mellom privat og offentlig sektor.

Artikkelen er skrevet av: Knut Åsebø